读书笔记——《原则》(下)

分享是一种积极的生活态度达利欧在结语中写到:“我希望这些原则能帮助你策划远大的目标,从失败的痛苦中找到突破的路径,进行高质量的反思,最后创造出你自己的行事原则,从而系统性地遵循你的原则,并创造出远超预期的丰硕成果。”
以下是原文书摘:
第三部分:工作原则
◆1相信极度求真和极度透明
>>尽管隐藏事实也许让人在短期内更开心,但从长远看来无法让他们变得更聪明、更令人信赖。只有让人们知道可以信赖我们所说的每句话,这才是真正的资产。
>>让所说与所想、所想与所感一致,会使你更加快乐、更加成功。只考虑事情本身的准确性,而非他人的看法,会使你集中精力专注于最重要的问题。这有助于你筛选人和地方,因为你会被开放、正直的人和地方吸引。这样做对你周围的人也更加公平,因为暗自论断他人,而不过问其观点如何,这样既不道德也不准确。相反,不遮掩、不隐瞒却能释放压力,建立信任。
>>分享最难分享的事情。人们倾向于把拟公开的内容限定于不会伤害自己的事情。但是要知道,与人分享最难分享的事情,这一点特别重要。因为如果你不与对方分享,就会失去对方的信任和伙伴关系。所以,在决策该不该分享最难分享的事情时,不应考虑是否要分享,而应考虑如何分享。下述原则将帮助你做好决策。
◆2做有意义的工作,发展有意义的人际关系
>>当我把员工当作一个大家庭的成员看待时,我发现,大家在整个团队的相互交往中,通常会你敬我一尺,我敬你一丈,这比严格意义上的等价交换更显特别。到底有多少人愿意尽力为我们的团队做贡献,又有多少人不愿离开桥水而转换门庭,我数都数不过来。这种局面极其宝贵。
>>要清楚界限在哪里,并站在公平的另一端。这条界限要依据各方之间的交换关系,在区别于什么是慷慨大方之后再确定什么是公平、什么是适当、什么是必需。如前所述,你应当期望人们的行为与那些高素质、有长期伙伴关系的人一致,彼此之间高度关切对方的利益,并清楚各自的职责。每个人都应该站在公平的另一端,对此,我的意思是说要尽可能多为别人着想,少向别人索取。
◆4求取共识并坚持
>>有效解决理性的分歧,需要开放的心态(换位思考)和坚定果断(明确阐释自己的看法),并能够灵活地处理此类信息以促进学习和适应。
>>远离心态封闭的人。心态开放比聪明伶俐重要得多。不管他们知道多少,心态封闭的人都会浪费你的时间。如果你必须与他们打交道,要注意除非他们变得开明,否则无任何裨益。
>>实质重于形式。这并不是说,针对不同的人在不同情况下,沟通的形式无差别,但我经常听到有人抱怨别人的批评方式或语气,而忽视问题的实质。如果你认为某人的沟通方式有问题,可放在一边,当作达成共识的另案处理。
>>提建议、提问题与批评是不一样的,所以别混淆。提建议的人可能并未下结论说有错误——他们只是想确保,对方已经考虑了所有的风险。提问题以便确认某人没有忽略什么事,并非是说他/她真的忽略了什么事(“小心冰”的表述不同于“你太不小心了,把冰都忽略了”)。但是我常常看到,有些人把建设性问题当成指责,反弹强烈。这是不对的。
>> 1+1=3。两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍,因为两人能看到对方疏忽的地方。而且,他们可以借助对方的能力,并相互问责达到更高的标准。
>>给团队增加成员的共生效果是逐步递增的(2+1=4.25),直至到达一个顶点,过了顶点后将不再产生增效,反而带来效率递减。这是因为:(1)边际效益随团队人数增多而减少(两三个人可以贡献大部分重要的观点,增加更多人不会有更多的好点子);(2)团队人数过多时,其互动效率低于小团队的互动效率。当然,实际中最好的结果取决于人员的素质和他们带来的不同观点,以及团队管理的好坏。
>>在这个世界上,没有人能在所有事情上都与你看法一致,所以既然有人与你在最重要的方面价值观相同,也与你有实践价值观的相同做法,那就要确保与这些人为伍。
>>如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
◆5做决策时要从观点的可信度出发
>>如果你自己无法成功完成某件事,就不要想着指导别人该如何完成。我见过一些人做事情总是不成功,却对做事的方法抱残守缺,即便自己的想法与成功人士相比差异很大。这是一种愚蠢而又傲慢的做法。他们应该问问题,接受可信度加权的投票表决,以帮助自己克服顽固不化的毛病。
>>要更关注发言人的推理过程,而非其结论。在对话中,很常见的情况是,人们会分享其结论,而非他们所得结论背后的逻辑。所以说,人们对自己的烂主意深信不疑的情形屡见不鲜。
◆6知道如何超越分歧
>>如不解决重大分歧,在短期内看似容易避免对抗,但长期可能导致非常具有破坏性的后果。凡是冲突都应该实际得到解决——不是通过表面上的妥协,而要通过寻求更重要、更准确的结论。在很多情况下,这个过程应该对相关各方公开(有时是对整个公司公开),目的是确保决策的质量,维护公开解决分歧的文化。
◆8要用对人,因为用人不当的代价高昂
>>选那些会问很多好问题的人。聪明人总能问出最有思想的问题,而非对凡事都能给出答案。与好答案相比,好问题是表明未来成功的更好指标。
>>要记住维系伟大的合作关系,比金钱更重要的是体贴和宽厚。
>>要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西,所以要想好你所珍视的是什么,把它置于金钱之上。好关系价值几何?宝贵的人际交往,多少钱都比不上。
◆9持续培训、测试、评估和调配员工
>>帮人获得技能很容易,通常只要给他们提供适当的培训就行,要想提升能力却很难,但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。想都别想改变一个人的价值观。在每种关系里,总会有某个时刻你必须决定双方的关系是否应继续维持,这在私人生活里和秉持高标准的机构里都很普遍。在桥水,我们清楚我们的文化根基不可妥协,所以如果一个人不能在一段时期内适应,那就必须走人。
>>认清优缺点后,个人会飞速成长。结果是,职业路径并非当初所料。成长过程涉及发现人们的好恶以及他们的优缺点。当人们被置于自己容易成功的岗位,很容易成长,但也需要努力。每个人的职业经历都会根据周围人对这个人的认识而发展。
>>微观管理通常表明被管的人缺乏能力,对作为管理者的你也不是好事。与其对员工进行微观管理,不如多加训练和测试。向员工提出你的想法,看他们怎样做出决定,但不要主导他们做决定。你最好与他们求取共识,考察他们怎样做事,以及为何这样做。
>>你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗机会,而不是给他们所渴求的东西,这会使他们变得更强。
>>改变是很难的。任何改变都很难。但为了学习、成长和进步,你必须改变。面对改变时,要扪心自问:我的心态算开放吗?还是有些顽固不化?要直面困难,强迫自己找出困难来自何方,你会发现自己能学到很多。
◆10像操作一部机器那样进行管理以实现目标
>>要注意别把精力过多用于应付各种事务,而忽视你的机器。如果你把精力用在完成每个单项任务上,你就会不可避免地忙碌不堪。如果你能把注意力放在建造和管理机器上,就会不断有所回报。
>>出色的管理者重视协调,而非亲力亲为。就像乐队的指挥,他们并不演奏某个乐器,却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章。相比之下,微观管理是事无巨细向下属交代任务,甚至替他们完成任务;不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。为了取得成功,你需要了解这些区别,并在适当的层面做好管理。
>>我认为,领导者有一件事不应该做,那就是操纵。有时候领导者会操纵员工情绪来促使员工做事,而如果员工明白过来,他一般是不会做的。在创意择优的环境下,你是在与聪明人打交道,你一定要按理性思维行事,而非基于本能和情绪。
>>既要弱,又要强。有时候,问别人问题来形成判断可能被认为是弱势和不果断的表现。这当然不是。问问题是理智行事的必要条件,也是变得坚强和果断的前提。
要经常向有智慧的人寻求建议,让比你强的人来具体指挥,目的是做到理解最佳、领导决策最佳。要保持开放心态,同时还要行事果断,与跟随你的人求取基本共识,要知道,有些时候,并不是所有人都认同你,甚至可能大多数人都不赞同你的意见。
◆11发现问题,不容忍问题
>>如果你不担心,你就要担心了;如果你担心,你就不必担心。这是因为,担心出差错会为你提供一种保护,而对差错毫不担心,则可能让你暴露于风险。
◆12诊断问题,探究根源
>>根据我的发现,人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错,而没有借机对机器的运转进行诊断,以便实施改进。他们即时动手解决问题,却忽视了问题的根源,导致失败频频发生。全面、准确的诊断尽管要耗时多一些,但对未来大有益处。
◆13改进机器,解决问题
>>最好的设计来自对实际已发生问题的充分反思,而在你刚开始做一件事时,你通常会把设计建立在假想问题而非实际问题之上。因此,系统地跟踪梳理过往的问题(通过问题日志)和员工的表现(通过集点器)是很有帮助的。你不必去猜测哪些方面可能会出现问题,你只要观察之前你自己和别人“击中棒球”的历史数据即可,便可理解并设计改进,而无须从头再来。
>>在设计组织结构时,要围绕目标而不是围绕任务。
>>给每个部门赋予一个清晰的工作重点,并配置必要的资源以利于实现目标,这使得针对资源配置所做的诊断变得简单直接,还能够避免角色错位。举个这方面的例子,我们有一个营销部(目标是做市场推广),还有一个客户服务部(目标是服务客户),两个部门所做的工作类似,把它们合并起来也许会有一些好处,但是营销和客户服务是两个不同的目标。如果把这两个部门合并,则部门管理者、营销人员、客户顾问、分析员和其他人员就会收发相互矛盾的反馈。如果问为什么客户服务质量相对下降了,人们会回答:“上头鼓励我们提高销售业绩。”如果问为什么没能提高销售业绩,合并后的部门可能解释说,他们需要多为客户服务。
>>按照“万有引力”定律,以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。一些部门之间很自然地拥有更紧密的联系。这种“万有引力”可能是因为有共同的目标,共同的责任或共同的技能要求、工作流程、物理位置等。如果不考虑这些部门之间的引力而强制推行你设计的部门架构就会导致低效。
>>不要“二次确认”。二次确认的错误率比做两遍的错误率高。做两遍指的是让两个不同的人各自独立完成同一项任务,产生两个互不相关的结果。这不仅可以确保产生更好的答案,也能让你了解到他们的行为和能力的差别。
>>雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段,要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。优秀人才和先进技术二者都能提高效率。在一部设计优良的机器中把二者结合起来将对机器有极大的改进作用。
◆14按既定计划行事
>>用什么办法把人聚在一起干事业是关键。很多人把这称为“领导力”。作为领导者,最需要做哪些事来推动机构勇往直前去追寻成就呢?最重要的是,必须招到愿意为成功付出辛苦的员工。尽管一些才华横溢的新观点增添了很多亮色,但很多成功都来自一些日常平凡的事务,有时甚至是一些令人不快的经历,比如要找出且解决问题,在较长的一段时期艰难前行。
>>别冲动,磨刀不误砍柴工。花足够的时间来设计一个行动计划。与将来执行计划所花费的时间相比,用于思考的时间微不足道,而且这些思考会使将来的执行更加有效。
>>不要灰心丧气。如果现在尚未遇到坏事,那就再等等,坏事迟早要上门,这就是现实。我的生活态度在于,问题总归会发生,对我来说最重要的是弄清楚如何应对,而不是花时间在那里抱怨慨叹并期待不要发生。丘吉尔说得一针见血:“成功就是从失败到失败,也依然热情不改。”
◆15运用工具和行为准则指导工作
>>为了促进真正的行为改变,必须内化学习或养成习惯。
>>我相信,随着技术的发展演进,很多机构都会被迫转向把人的思想和计算机智能很好结合的系统,以便把工作原则形成算法,大幅提升决策的质量。
◆16千万别忽视了公司治理
>>要确保公司里没有任何人比体系更强大,也没有任何人重要到不可替代。在运用创意择优时,非常重要的一点是,其管理体系要比任何个人都要强大,要用体系来指导和约束公司的领导层,而不是相反。
>>当心出现诸侯割据。一个团队、一个部门有凝聚力、有共同的目标是很棒的一件事,但是个人对老板或部门负责人的忠诚,不能与个人对整个公司的忠诚发生冲突。诸侯割据的负面影响很大,与创意择优所推崇的价值观是格格不入的。
>>要确保从事履职评估的人:(1)有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息;(2)有能力实施评估;(3)没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。
◆将工作原则融会贯通
>>总之,我对你的祝愿是:(1)你能将工作和激情有机结合在一起;(2)你能与同事为了共同的使命而奋斗,收获成果;(3)你能尽情享受奋斗和成果带来的欢乐;(4)你将迅速改善和进化,成就斐然。

为您推荐

发表评论

邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注

返回顶部